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黑龍江德魯克:沒有什么任務(wù),是不可能完成的

時間: 2022-12-14 17:21:44 來源: 中惠地?zé)峁煞萦邢薰?/div>
  德魯克:沒有什么任務(wù),是不可能完成的


  "管理的本質(zhì)不在于知而在于行。”——當(dāng)你能“役物而不役于物”,從“追求利益”到“講求貢獻(xiàn)”,從“關(guān)注過去”而轉(zhuǎn)向“管理未來”時,就達(dá)到了卓有成效的管理者的更高境界。

  "心智決定視野,視野決定格局,格局決定命運(yùn),命運(yùn)決定未來?!边@可以說是德魯克一生的寫照。德魯克通過自我管理奠定了其“大師中的大師”的地位,以自身的成就彰顯了“自我管理”的價值。

  01、從“自律”到“律他”

  德魯克認(rèn)為“經(jīng)理人是負(fù)責(zé)知識的運(yùn)用與績效表現(xiàn)的人”。經(jīng)理人該做的五大核心工作是:

  設(shè)立目標(biāo);

  任務(wù)分派;

  激勵與溝通;

  績效評估;

  培育人才。

  要管理別人先學(xué)會管理自己,這五項(xiàng)核心工作其實(shí)是經(jīng)理人從自我管理走向管理他人的過程,因此從“自律”到“律他”可以遵循以下方法:

  1、設(shè)立目標(biāo):沒有思路就沒有出路,沒有理想就不會有思想

  《管理的實(shí)踐》中指出:目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù),而是“明確、簡單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。

  目標(biāo)不是命運(yùn),他們是方向。目標(biāo)不是命令,它們是承諾。目標(biāo)不是要決定未來,他們是要動員企業(yè)的資源創(chuàng)造未來。

  一個高明的自我管理者應(yīng)該首先學(xué)會用績效管理辦法分解目標(biāo),分派任務(wù),而不是讓那些“宏偉”的目標(biāo)成為高不可攀的珠峰,從而使自己喪失追逐理想的信心和勇氣。

  2、管理時間:做正確的事和正確地做事

  "掌握自己的時間”是自我管理的基礎(chǔ)。

  "有效的管理者并不是一開始就著手工作的,他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點(diǎn),認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點(diǎn)?!庇涗洉r間、管理時間、統(tǒng)一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基礎(chǔ)。

  “90分鐘原則”(一個普通人“超過90分鐘”精力無法集中,而“不夠90分鐘”則難以處理好一件事)可以作為制定一個小型會議、一次績效面談、一項(xiàng)重要決策的參考時間。

  正確的“管理時間”,必須先掌握“要事優(yōu)先”原則——把重要的事情放在前面先做,而且每次只集中精力做好一件事。

  德魯克認(rèn)為專心致志的原則是:

  擺脫已經(jīng)不再有價值的過去——如果運(yùn)用“計劃檢討”制度:刪除過時的和無效的計劃,你就會發(fā)現(xiàn)你要處理的事其實(shí)不那么多。

  先后次序的考慮。德魯克指出“按壓力來決定優(yōu)先”的弊端:一是會犧牲許多重大的要務(wù);其次還會使高層不肯做任何決定。

  而他給出的確定優(yōu)先次序的重要原則,每條都與勇氣密切相關(guān):

  重將來不重過去;

  重視機(jī)會,不能只看到困難;

  選擇自己的方向,而不是盲從;

  目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。

  在對的時間做對的事情,或者說有效地管理時間,合理的給自己派分任務(wù),按部就班地實(shí)施,可以說幾乎沒有什么“不可能完成的任務(wù)”。

  3、激勵與溝通:信息自動化程度越高,我們越需要創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行溝通

  德魯克在半個世紀(jì)前就指出:自從電腦問世以來,知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。

  因?yàn)橛辛穗娔X,所有的信息都不經(jīng)人手,變成了“純信息”。惟有靠人與人之間的直接接觸,通過語言和文字才能達(dá)到溝通的目的。

  筆者認(rèn)為更深層次的原因使知識工作者不生產(chǎn)出實(shí)際的產(chǎn)品,而是產(chǎn)生構(gòu)想、信息、觀念。這些無形的東西在執(zhí)行中會產(chǎn)生很大的理解偏差,如果不能及時有效地溝通,會越來越偏移朂初的目標(biāo),或在產(chǎn)生不良后果后出現(xiàn)相互推卸責(zé)任,導(dǎo)致人際關(guān)系惡化的后果。

  另一方面,自信來自他信——即德魯克所講的“貢獻(xiàn)”。在與他人的溝通中得到他人的認(rèn)可或鼓舞就是對自身更好的激勵,即使是負(fù)面的批評,如果能夠虛心地接受也會使自我得到不斷的提高。

  4、績效評估:衡量管理朂終的標(biāo)準(zhǔn)是它的績效

  "管理首先要對產(chǎn)生績效負(fù)責(zé)”??冃гu估聽起來像一張無用的表格或一串枯燥的數(shù)字,然而“績效管理”是德魯克思想的核心,甚至可以說一切管理的成果是建立在“績效管理”的基礎(chǔ)之上。

  績效評估也是有“法”可依的,德魯克用50年時間的實(shí)踐告訴了我們寶貴的反饋分析法——當(dāng)我們做出重大決定,采取重要決定時,要先把預(yù)期的成果記下來,能量化的力求量化,無法量化的盡量具體描述。九個月或一年以后再將實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。

  5、培育人才:管理的任務(wù)在于用心保護(hù)組織的內(nèi)部資產(chǎn)

  "管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識和技巧,但是如果他不能先發(fā)展自己的有效性,那么不管他有多少知識,有多好的技能和習(xí)慣,也不會對他有太大的幫助?!?/span>

  "組織擁有******的人才并不一定能更為有效。組織之所以能擁有******的人才是鼓勵自我提高的結(jié)果,因此,標(biāo)準(zhǔn)日高、習(xí)慣日善、風(fēng)氣日良才是吸引和培育人才的關(guān)鍵?!倍嗝淳俚姆治霭?!

  在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中,德魯克指出“管理的任務(wù)在于用心保護(hù)組織內(nèi)部的資產(chǎn)”。

  而當(dāng)知識型員工的個人知識成為了一種資產(chǎn),而且日益成為組織的核心資產(chǎn)時,意味著什么?對于人事制度而言又意味著什么?怎樣才能留住具有更高生產(chǎn)率的知識型員工?“用知識應(yīng)用知識”是知識經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)和有效途徑。

  02、從“組織”到“社會”

  自我管理是個人成功的關(guān)鍵,是內(nèi)因起到主導(dǎo)作用。事實(shí)上,管理者要想取得成效,還必須將自己置身于組織或社會更大的系統(tǒng)中,這就要求管理者不僅要能夠“獨(dú)善其身”,更要有“廣濟(jì)天下”勇于承擔(dān)責(zé)任的“創(chuàng)業(yè)精神”和貢獻(xiàn)意識。從完善小我到成就大我需要遵循以下守則:

  1、講求貢獻(xiàn):“企業(yè)是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’”

  德魯克發(fā)明了“管理學(xué)”一詞,并在《管理的使命》中闡明了管理的真諦:

  讓組織實(shí)踐有效;

  讓員工有成就感;

  影響社會與承擔(dān)社會責(zé)任。

  德魯克多次指出*********需要不斷的自省:

  "*********”******的定義是擁有追隨的屬下,若沒有遵循者,他們不能成為*********;真正的*********應(yīng)該是引導(dǎo)屬下做正確的事,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才華是以*********做事的成果來判定的;言行一致,樹立典范;領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任。

  "貢獻(xiàn)”一詞幾乎貫穿了《卓有成效的管理者》一書:“重視貢獻(xiàn)會讓你從一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來;

  重視貢獻(xiàn)可以使你克服人先天的過分依賴他人的弱點(diǎn),進(jìn)而創(chuàng)造出一個堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊來;

  重視貢獻(xiàn)可以使你跳出‘為組織內(nèi)部所惑,跳不出組織之外’的傾向,使管理者的視野轉(zhuǎn)移到‘外部世界’,轉(zhuǎn)移到組織的成果來?!?/span>

  通常情況下,管理者的目標(biāo)是和組織或企業(yè)的目標(biāo)息息相關(guān)的,這就不得不提一下企業(yè)的八個目標(biāo):

  營銷目標(biāo);

  創(chuàng)新目標(biāo);

  人力資源目標(biāo);

  財務(wù)資源目標(biāo);

  生產(chǎn)力目標(biāo);

  實(shí)體設(shè)備的生產(chǎn)力目標(biāo);

  利潤需要目標(biāo);

  社會責(zé)任目標(biāo)。

  企業(yè)設(shè)定目標(biāo)又必須達(dá)到三個平衡:

  目標(biāo)必須根據(jù)可以達(dá)到的獲利能力,并且力求平衡;

  目標(biāo)必須與當(dāng)前需要與未來需要之間取得平衡;

  各目標(biāo)之間必須相互平衡。

  短期來看處于企業(yè)不同目標(biāo)階段的個人在地位和職責(zé)上會有所不同(即傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為銷售和市場人員比人力資源從業(yè)者更有話語權(quán)),但是從企業(yè)和社會的平衡角度講,只是分工的不同而已。德魯克強(qiáng)調(diào)“企業(yè)經(jīng)營的******正確有效的定義是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’。”

  所以在這個價值鏈上的個人******的目標(biāo)應(yīng)該是“明確組織需要你做什么”。

  2、有效決策:管理者的決策是一套系統(tǒng)化的程序,有明確的要素和一定的步驟

  有效決策要避免兩個誤區(qū):“過分相信經(jīng)驗(yàn)”和“過分相信自我”?!笆澜缟系氖拢闼鶕?dān)心的往往永不出現(xiàn);而你從來沒有擔(dān)心的,卻可能忽然之間變成極大的障礙”。

  管理者尤其要注意“別將賭注壓在自己認(rèn)為有把握的事情上”。不經(jīng)邏輯試煉的經(jīng)驗(yàn)不是“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男揶o”,只是“漫談”,而沒有經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)試煉的邏輯,不算是“邏輯”而是“荒謬”。決策的失誤通常更容易發(fā)生在管理者自認(rèn)為熟悉的領(lǐng)域而不是他所陌生但謹(jǐn)慎行事的領(lǐng)域。

  "有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始,而是先有自己的見解?!钡莾H有自己的見解還不夠,還應(yīng)注意“反面意見的運(yùn)用”。


  德魯克就曾充分肯定了反面意見存在的合理意義:

  惟有反面意見,才能保護(hù)決策者不致于淪為組織的俘虜;反面意見本身,正是決策需要的“另一方案”;反面意見可以激發(fā)想象力?!@也正應(yīng)了“忠言逆耳利于行”的俗語。

  德魯克指出在面臨兩難的抉擇時只需要遵循兩個原則:

  如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險,就該行動;

  行動或不行動,切忌只做一半或折中。

  如果說考慮“邊界條件”是決策過程中朂難的一步,而化決策為行動,則是朂費(fèi)時的一項(xiàng)。

  3、用人之長:你要雇傭一個人的手,就得雇傭他整個人

  管理是管事理人。讓一群平凡的人做出不平凡的事來,是理人的更高境界。德魯克多次強(qiáng)調(diào)沒有一個人是全才,******的管理者更擅于發(fā)現(xiàn)別人的長處并加以利用。所謂“樣樣皆通”實(shí)際上可能一無是處。

  "才干越高的人,其缺點(diǎn)往往越多?!薄皩θ说亩鄻踊?*****的包容性。不能讓企業(yè)成為改造員工個性的工廠?!?/span>

  這就對管理者提出更高的要求。

  而韋爾奇則認(rèn)為“一視同仁的人事政策是錯誤的,而‘差異化的人事政策’才是上策”。他運(yùn)用“人才活力曲線”將人才分為三個等級并進(jìn)行管理:

  A級占20%,留住此類員工并給予加薪、股票期權(quán)或晉升,調(diào)薪比例必須是B級員工的2-3倍;

  B級占70%,按貢獻(xiàn)予以獎勵;

  C級占10%,予以除名。

  他說:“把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方,才是真正無情的假仁慈”。


  杰克·韋爾奇,曾任通用電氣集團(tuán)CEO

  參考韋爾奇選擇接班人的條件,也許能更好的理解他的人才理念:

  接班人是內(nèi)部眾望所歸的******人物;

  消除遴選過程的政治斗爭;

  董事會深入?yún)⑴c該項(xiàng)決策;

  接班人年紀(jì)輕一些,至少能坐滿10年任期;

  建立健全的組織結(jié)構(gòu);

  管理員工與工作。

  雖然兩人的說法大相徑庭,但卻都強(qiáng)調(diào)了績效考核的有效性和選拔過程的公平性。

  從自我管理的角度講,發(fā)現(xiàn)自己與他人的長處同樣重要,揚(yáng)長避短協(xié)同作戰(zhàn)的“團(tuán)隊”更容易取得成功。

  03、從“過去”到“未來”

  詹文明作為德魯克的學(xué)生和研究者,在《管理未來》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同點(diǎn):

  知道什么事是我必須做的,而不是我想要做的;

  知道我應(yīng)該做什么,才能讓工作變得更出色;

  知道企業(yè)的使命和目標(biāo)是什么;

  對人的多樣化要有******的包容性;

  不擔(dān)心員工的能力比自己強(qiáng);

  每天對鏡檢測,自我覺察;

  真正的*********并不是傳教士,而是夯實(shí)的實(shí)踐者。

  同時他強(qiáng)調(diào)管理者要關(guān)注社會的演變和未來發(fā)展的趨勢,強(qiáng)調(diào)對于德魯克的理解要結(jié)合中國文化和企業(yè)自身的特色,并提出了自己的一些獨(dú)特見解:

  1、適當(dāng)授權(quán):一個有效的CEO(或高層管理者)從不進(jìn)行微觀管理

  有效的管理者應(yīng)該著眼于全局,而不是讓自己成為一個“全能”的領(lǐng)導(dǎo)。——因?yàn)檫@樣一方面阻礙了下屬能力的發(fā)揮,限制了企業(yè)的力量;另一方面,自己成了一顆不定時炸彈,會失去員工的信任,得不償失。

  德魯克在《卓有成效的管理者》一書中明確指出:

  “授權(quán)”這個詞通常被人誤解了,甚至是被人曲解了,這個詞的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事?!@才是有效性的一大改進(jìn)。

  想對知識型員工進(jìn)行朂簡單有效管理,只需要記住一句話:讓經(jīng)理人狂熱工作的******方法是給他們更多的自由和責(zé)任。

  2、停止公關(guān):一個CEO在企業(yè)里沒有朋友

  德魯克曾指出“在一個組織中,自認(rèn)為有管理天賦的管理者,往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者,往往都有良好的人際關(guān)系,他的工作也因此富有成效”。

  德魯克明確指出人際關(guān)系是建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)之上,而不是建立在某些管理者個人的性格和喜好之上的(當(dāng)然這需要一個健全的組織體系,顯然在大多數(shù)企業(yè)還不見得能夠?qū)崿F(xiàn))。

  因此詹文明提出了一個耐人尋味的觀點(diǎn):“一個CEO在企業(yè)里沒有朋友。”(這與林肯的“一個總統(tǒng)在政府里沒有朋友”有異曲同工只處。)“你一旦成為企業(yè)的CEO,就要停止公關(guān)?!?/span>

  筆者認(rèn)為:在重視人情社會的中國這條守則尤其值得警惕(在人事任免上更是如此),一方面“辦公室政治”或是“朋黨關(guān)系”會在一定程度上妨礙管理者的正確決策;另一方面“非公事”的關(guān)系親密,會“授人以柄”——使別人以為其是憑關(guān)系得到重用或晉升,而容易忽視其的能力和實(shí)力。

  相信能和CEO稱兄道弟的人也絕非等閑之輩,但是如果彼此關(guān)系過于親密,局外人得到的往往是相反的結(jié)論:CEO只信任和重用自己的親信,或只有和老板搞好關(guān)系才能得到機(jī)會——從而形成企業(yè)的不良風(fēng)氣而不利于企業(yè)和個人發(fā)展。適當(dāng)?shù)呐c老板保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進(jìn)退自如的智慧。

  在家族企業(yè)中這種弊端更為嚴(yán)重和明顯,詹文明給出了可以減少這種復(fù)雜的人際關(guān)系帶來的危害的家族企業(yè)管理的五大原則:

  1、除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干,否則不能在公司內(nèi)找到工作;

  2、保留一席高管位置給非家族成員;

  3、家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要職位;

  4、將繼任權(quán)的決定權(quán)委任給一個既非家族成員又和公司毫無關(guān)聯(lián)的人士——只有家族服務(wù)于企業(yè),企業(yè)與家族才能同時生存并取得發(fā)展,否則將兩敗俱傷;

  5、重要的字眼不是家族,而是“企業(yè)”。

  “管理的本質(zhì)不在于知而在于行?!薄?dāng)你能“役物而不役于物”,從“追求利益”到“講求貢獻(xiàn)”,從“關(guān)注過去”而轉(zhuǎn)向“管理未來”時,就達(dá)到了卓有成效的管理者的更高境界。

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